Akio Toyoda a életútján keresztül mutatja be az alapokhoz való visszatérés fontosságát

A Toyoda család első olyan tagja volt, aki egyszerű munkavállalóként csatlakozott a vállalathoz, kezdetben a gyártósoron dolgozott, majd a legváltozatosabb területeken tapasztalatot szerezve értette meg a vállalat működését, azonosította a fejlődési pontokat, és jelölt ki új víziót a vállalat számára a gyökerek és az eredeti alapértékek megőrzése mellett. Irányítása alatt a Toyota a világ legnagyobb, legnyereségesebb, legzöldebb és leginnovatívabb autógyártójává vált. 2023-ban mégis eggyel hátrébb lépett, az ügyvezető elnöki feladatokat átadva a Lexus és a TOYOTA GAZOO Racing addigi elnökének, Koji Satonak, hogy innentől az igazgatótanács elnökeként folytassa munkáját. De hogy kicsoda az iparági szakértők által az autóipar egyik legnagyobb hatású, vizionárius vezetőjének tekintett, rajongói által pedig az utolsó igazi ’car-guy’, azaz autórajongó autós vállalati vezetőjeként tisztelt Akio Toyoda? A Genba (a hely, ahol a dolgok történnek, azaz autóipari kontextusban a gyártó üzem) tekintélyének visszaállításáért folytatott harcáról szóló minap tartott beszédében Akio Toyoda maga meséli el életútjának legfontosabb állomásait, egy-egy videóban pedig egykori kollégái, főnökei is mesélnek róla. Kérjük az olvasókat, hogy csatolják be az öveket, tanulságos utazás lesz.

Január 13-án Akio Toyoda elnök Tokióban 200 vállalati vezető és vezető előtt tartott előadást „Mit jelent nekem a TPS (Toyota Production System, azaz Toyota Termelési Rendszer) – A Genba tekintélyének visszaállításáért folytatott küzdelem” címmel. A Toyota ikonikus cégvezér az NPS Menedzsment Intézet, a mérföldkőnek számító 40. évfordulóját ünneplő gyártóvállalatok szervezetének közgyűlésén beszélt. Az NPS a New Production System, azaz Új Termelési Rendszer rövidítése. Az NPS egy olyan menedzsment-megközelítés, amelynek középpontjában a hatékony gyártás áll, amely rugalmasan és gyorsan alkalmazkodik a környezeti változásokhoz. A Menedzsment Intézet Mikiya Kinoshita (Ushio Inc.), Kagetami Kawasaki (Oiles Corporation) és Masahito Hoashi (Kibun Foods Inc.) vezetésével indult, mint független kutatócsoport, amelynek célja az Új Termelési Rendszer megalapozása. A TPS-t olyan menedzsmentfilozófiának tekintik, amely az autóiparon kívül más ágazatokban is alkalmazható, ezért az intézetnek jelenleg több mint 45 tagvállalata van, vagyis iparáganként egy-egy. 1982-ben Taiichi Ohno – a Toyota Motor Co., Ltd. egykori alelnöke, aki kodifikálta a TPS-t – lett az intézet első főtanácsadója. Tavaly a Toyota vezető munkatársa, Shigeki Tomoyama lett a negyedik személy, aki ezt a szerepet betöltötte. Akio Toyoda elnök a TPS-t nem pusztán az üzemek termelékenységének növelésére szolgáló eszköznek tekinti, hanem személyes vezetési filozófiájának. Megosztotta az útjának történetét, a TPS-sel való első találkozástól az elnökké válása után megvívott csatákig. Alább ez a magával ragadó beszámoló olvasható.

„Üdvözlök mindenkit! Akio Toyoda vagyok. Először is szeretnék imádkozni azokért, akik a közelmúltban a Noto-félszigeti földrengésben életüket vesztették, és szeretném kifejezni mély együttérzésemet mindazoknak, akiket a katasztrófa érintett. A japán autóiparban dolgozó 5,5 millió emberrel együtt azon fogok dolgozni, hogy az emberek minél hamarabb visszatérhessenek mindennapi életükhöz és mosolyogjanak. Az NPS Menedzsment Intézettel való első találkozásom több mint 20 évre nyúlik vissza, 1999-re. Amikor először vettem részt egy közgyűlésen, Nanpachi Hayashi vitt magával, aki egykor az intézet egyik tanácsadója volt. Még mindig élénken emlékszem, hogy lenyűgözött Kikuo Suzumura azon képessége, ahogyan le tudta kötni a hallgatóságot, miközben infúzióra kötve folytatta előadását. Soha nem gondoltam volna, hogy én magam is ezen a színpadon fogok állni. Őszintén szólva most is hihetetlen. Ma szeretném megosztani az utam történetét, a TPS-sel való első találkozástól az elnökké válásom után megvívott csatákig.”

I.1. Autók és sport (kisgyermekkortól az iskoláskorig)
„Bevezetésként először is szeretnék egy kicsit mesélni magamról. 1956-ban születtem a Toyoda család legidősebb fiaként. Abban az időben apám, Shoichiro, a Toyota egyik igazgatója volt. Apám mindenféle autót hozott haza, és ezek a mindennapi életem állandó részévé váltak. Van egy emlék ebből az időszakból, amit soha nem fogok elfelejteni. 1966. május 3-a volt. A 3. Japán Nagydíjat a Fuji Speedway-en rendezték. Apám elvitt a versenyre a tizedik születésnapomra ajándékba. Az ajándék a gyors autók és a zajos motorok voltak, és a velük foglalkozó menő felnőttek nyomon követése. Ez váltotta ki belőlem az autók iránti szeretetemet. Visszatekintve, talán apám legnagyobb ajándéka az volt, hogy megteremtette bennem „Morizo, az autós fickó” eredetét. Ez idő tájt azonban a Toyota árnyéka tartósan jelen volt az életemben, és az alapító család elkényeztetett gyerekének bélyegeztek.”

I.2. A döntés, hogy csatlakozom a Toyotához
„Az egyetem elvégzése után egy amerikai befektetési banknál dolgoztam. Amellett, hogy meg akartam tanulni, hogyan áramlik a pénz a világban és a legújabb pénzügyi technológiákat, a Toyotától független, önálló életet is kerestem. Így jutottam el odáig, hogy ezt az utat választottam. Mégis, még ott sem tudtam elkerülni, hogy az emberek ’a Toyota hercegét’ lássák bennem. ’Ki vagyok én?’ Ez a kérdés egyre nagyobbra nőtt bennem. Ha nem volt mód arra, hogy elmeneküljek előle, megpróbáltam szemtől szemben felvenni a kapcsolatot a Toyotával. Ezáltal talán felfedeznék néhány nyomot arra vonatkozóan, hogy ki is vagyok valójában. Ez volt a gondolkodásmódom, amikor úgy döntöttem, hogy csatlakozom a Toyota Motor Corporationhöz. Apám, aki akkoriban a vállalat elnöke volt, csak egy dolgot tudott mondani: ’A Toyotánál senki sem akarja, hogy alatta dolgozz.’ Amikor elkezdtem dolgozni, gyorsan rájöttem, hogy teljesen igaza volt. Bárkiről, aki közel került hozzám, azt gondolták, hogy biztosan az elnök fiának a kegyeit próbálja elnyerni. Másrészt viszont nem lehettek túl szigorúak velem, mert attól féltek, hogy apámhoz is eljut ennek a híre. A Toyotánál dolgozó emberek szemszögéből csak problémának tűnhettem. Mielőtt észbe kaptam volna, olyasvalaki lettem, akivel az emberek inkább nem akartak kapcsolatba kerülni – egy érinthetetlen.”

I.3. Találkozás a TPS-sel
„Mindezek ellenére volt egy hely, ahol megnyugvást találtam: a Motomachi üzem, ahová először beosztottak. A Motomachi összeszerelő részleg, a megmunkáló részleg és a személyzet, valamint a Toyota Termelési Rendszer (TPS) megismerése erkölcsi támaszt jelentett. Amikor csak időm engedte, meglátogattam a genbát, hogy megkeressem, hogyan tudnék részt venni a munkában. Egy nap néhány genba alkalmazott, aki látta, hogy ezt teszem, épített nekem egy kerékpárt, hogy közlekedhessek a telephelyen, három talált törött kerékpárból összerakva. Soha nem fogom elfelejteni, mennyire örültem annak a pillanatnak. A Motomachi üzem genba emberei nem alapító családtagként, hanem emberként, egy újabb újoncként kezeltek. Miért is van ez így? Azt hiszem, azért, mert a TPS mentalitás szilárdan gyökeret vert a genba személyzet körében. ’Láttad már a saját szemeddel a dolgokat?’ ’Mik a tények?’ Miközben továbbra is abban reménykedtem, hogy az emberek meglátják az igazi énemet, ez a TPS által vezérelt perspektíva és életmentalitás pontosan az volt, amit kerestem.”

„Ezen a ponton szeretnék megosztani egy videót:”

„Nanpachi Hayashi ajánlására a Műveletirányítási Fejlesztési Osztályra – a TPS központjába – költöztem, hogy szigorú TPS-gyakorlati képzésen vegyek részt. Úgy vélem, hogy a mélyen gyökerező TPS filozófiám, készségeim és magatartásom az, ami később lehetővé tette, hogy a Toyota felelőseként betöltsem a szerepemet. Mint tudják, a TPS két pillére a Just-in-Time koncepció és a jidoka, vagyis az ’automatizálás emberi közreműködéssel’. A Just-in-Time az átfutási idők minimalizálását jelenti, míg a jidoka annak biztosítását, hogy a genba műveletek úgy legyenek beállítva, hogy rendellenességek észlelésekor leálljanak. Valójában úgy vélem, hogy az, hogy tudjuk, mikor kell leállni, olyan készség, amelyre a vállalat vezetőjének különböző üzleti helyzetekben szüksége van. Elnöki ciklusom alatt számtalan döntést hoztam. A japán nyelvben a ’döntés’ szót olyan karakterekkel írják, amelyek a következőt jelentik: ’elhatározás, hogy leállítom’. És valóban, sok döntésem másoknak is fájdalmat okozott, például a NUMMI-ből – a GM-mel közös vállalatunkból – való kilépés, az F1-ből való kivonulás, az ausztráliai termelés megszüntetése és a Toyota Motor East Japan Higashi-Fuji üzemének bezárása. Egy dolog minden esetben igaz volt: a döntéseimet úgy hoztam meg, hogy a saját szememmel és fülemmel láttam és hallottam a genbában, hogy elképzeltem a munkahelyekre és a szenvedő emberekre gyakorolt hatást. Hiszem, hogy a felső vezetés egyik kulcsszerepe annak eldöntése, hogy mikor van itt az ideje kilépni. Bárki hozhat olyan döntéseket, amelyek azonnali elismerést hoznak. Csak egy olyan vezető, aki kész felelősséget vállalni, dönthet úgy, hogy a jövő nemzedékek érdekében felhagy valamivel. A genba megértésének és elképzelésének képessége lehetővé teszi, hogy valaki teljes felelősséget vállaljon, azaz határozott döntést hozzon. ’Láttad a dolgokat a saját szemeddel?’ ’A genba ismerete mindent felülmúl.’ Amit a TPS-ről a Motomachi üzem- és üzemirányítási fejlesztési részlegnél tanultam, azóta a vezetési filozófiámmá vált. Ennek eléréséhez azonban jelentős akadályok leküzdésére volt szükség. Az első, ami az utamba állt, a termelés és az értékesítés – nevezetesen a régi Toyota Motor és a Toyota Motor Sales – közötti fal volt.”

II.1. A márkakereskedések működésének javítása
„1992-ben a Működésirányítási Fejlesztési Osztályról átkerültem a belföldi értékesítésbe, és a márkakereskedők regionális képviselője lettem. Nem hittem el, amit ott láttam. Miközben a gyártási genba szakértelemmel és leleményességgel igyekezett lerövidíteni az átfutási időt, az összeszerelő üzemben mindössze néhány órát töltött autók hetekig vesztegeltek a kereskedők udvarán. Úgy tűnt, hogy a Toyota Just-in-Time megközelítése csak a gyártóüzemekben érvényesül: ez a gondolat késztetett arra, hogy mindenáron tegyek valamit. A Just-in-Time nem arról szólt, hogy a Toyotát összekapcsoljuk a kereskedőkkel és az ügyfelekkel? Ezt szem előtt tartva létrehoztam egy csapatot a belföldi értékesítési részleg működésének javítására. Sajnos ez mind az értékesítési részleg, mind a márkakereskedők számára nemkívánatos jelenlétet jelentett. Mások ridegen tekintettek ránk, mondván: ’TPS, Just-in-Time, nevezd, ahogy akarod, a termékek gyártása és a termékek értékesítése két különböző dolog’. Tíz év telt el a Toyota Motor és a Toyota Motor Sales egyesülése óta, de még mindig vastag falak választották el a gyártást és az értékesítést. Morikawa (Masahiro) Morikawa, a Netz Toyota Tochigi elnöke, aki velünk együtt dolgozott az értékesítési genba fejlesztésén, megosztotta velünk az akkori emlékeit.”

„Hadd mutassak egy újabb videót.”: youtube.com

„A márkakereskedések javításának tapasztalata ráébresztett valamire: a TPS nem csak a gyártócsarnokok számára készült. Minden feladatra, munkahelyre és genbára alkalmazható, és lebonthatja a változásokat akadályozó falakat. Az adminisztratív és mérnöki elit a központi irodában mindig felhúzza ezeket a falakat. Ha a genbára megyünk, és bevonjuk az embereket a fejlesztésre való törekvésbe, az biztosan lebontja az igazgatótanácsi elit által emelt falakat. Ez a meggyőződés sok falat segített lebontani.”

II.2. Használt autó kaizen és GAZOO
„A márkakereskedések működésének javítása során a használtautó-üzletágban rejlő lehetőségek felé fordultunk. Elindultunk egy olyan használtautó-imázsrendszer kifejlesztése felé, amelyben a beszámított járművek digitális fényképeit az összes értékesítési kirendeltség termináljain elérhetővé tettük azonnali tárgyalás céljából, hogy lerövidítsük a beszámított járművek továbbértékesítésének átfutási idejét. Bár a rendszer a maga korában forradalmi volt, a Toyotán belül heves ellenállásba ütköztünk, mivel az emberek azzal érveltek, hogy a képek soha nem adják el az autókat. Mivel a rendszerünk nem viselhette a Toyota márkanevet, ezért GAZOO-nak neveztük el, ami a japán ’image’ szóból származik. Innen ered a GAZOO. Ettől kezdve a GAZOO számomra a változás jelzőfényévé vált.”

II.3. Nürburgring, Naruse és az egyre jobb autók gyártása
„Ami az egyre jobb autók gyártása felé mutató változás jeleként indult, mára a GAZOO Racing, vagyis a GR, egy globális sportautó-márkává nőtte ki magát. Minden 23 évvel ezelőtt kezdődött, amikor találkoztam a legendás tesztpilótával, Hiromu Naruse-val. Ezt mondta abban a pillanatban, amikor meglátott engem: ’A tesztvezetők az életüket teszik kockára ezekben az autókban. Nem akarjuk, hogy az olyan emberek, mint te, akik semmit sem tudnak az autóvezetésről, megmondják nekünk, mit kell tennünk. De ha érdekel, megtanítalak rá.’ Így kezdődött a vezetéstechnikai képzésem. Naruse egy rendíthetetlen elvet követett: az életutak embereket építenek, az emberek pedig autókat. Ez teszi az autósportot ideális alapjává az egyre jobb autók készítésének, a járművek és az emberek tökéletesítése révén. Ettől a meggyőződéstől vezérelve Naruse arra bátorított, hogy induljak az első Nürburgringi 24 órás hosszú távú versenyemen. Ezt 2007 júniusában meg is tettem. Mivel akkoriban én voltam az alelnök, a GAZOO-t sokan ’Akio hobbijaként’ emlegették, amit a Toyota-örökös a saját szórakoztatására csinál. Természetesen egyáltalán nem kaptunk támogatást a központból, és nem használhattuk a Toyota nevet. Ehelyett úgy döntöttem, hogy a ’Morizo’ nevet használom, és a csapatot ’GAZOO’-nak neveztem el. És természetesen nem volt pénzünk, ezért két használtan vásárolt Altezzával indultunk.”

„Az alábbi videó ezen a versenyen készült.”: YouTube

„Bár csodával határos módon mindkét autónak sikerült befejeznie a Nürburgring 24 órás versenyét, ez is egy nagyon frusztráló élmény volt. Más gyártók olyan sportkocsikat indítottak, amelyeket a jövőbeni kiadásra fejlesztettek. A Toyotának azonban nem volt olyan aktuális sportautója, amelyet a Nürburgringen lehetett volna csiszolni. Minden rivális autó, amely elszáguldott mellettünk, mintha azt mondta volna: ’A Toyota soha nem tudna ilyen gépet készíteni’. Mivel folyamatosan azt mondták, hogy nem vagyok alkalmas a feladatra, az e szavak által kiváltott frusztráció és dac lett a hajtóerőm az egyre jobb autók készítéséhez.

III.1 Az elnökség átvétele a Toyota veszteségével
„Abban az időben, amikor én a Nürburgringen versenyeztem, a Toyota minden évben új globális értékesítési rekordokat állított fel, az amerikai növekedésnek köszönhetően. Ahogy megelőztük a GM-et, és a világ legnagyobb volumenű autógyártójává váltunk, számos cikk és más kiadvány dicsérte a Toyotát. Igazán élveztük a fénykorunkat. Mindenki azt hitte, hogy ez a lendület örökké tart majd. Aztán jött a globális pénzügyi válság. A válság a GM-et csődbe juttatta. Hasonlóképpen, a Toyota azonnal több mint 2 billió jen veszteséget termel, és a vállalat történetében először került mínuszba, éppen akkor, amikor én lettem az elnök. Bizonyítanom kellett, mivel a vállalaton belül és kívül is azt várták, hogy elszóljam magam és kilépjek, és azt gondolták: ’Kizárt, hogy ez a harmadik generációs hercegprímás túl tudjon jutni egy ilyen válságon.’ Úgy érzem, én voltam az az elnök, akit senki sem akart. Ennek ellenére pihenés nélkül dolgoztam, kétségbeesetten kapkodtam a genba körül, hogy valahogyan újjáépítsem a vállalatot. Továbbra is csak egy dolgot mondtam a Toyota munkatársaimnak: ’Csináljunk egyre jobb autókat’. És továbbra is kockára tettem a saját életemet a volán mögött, mint tesztvezető. Megmutattam az embereknek, hogy soha nem hagyom abba a munkát, és hogy a saját életemet is kockáztatom az autók fejlesztéséért – nem tudtam más módot elképzelni arra, hogy a Toyota talpra álljon.”

III. 2. A nyilvános meghallgatások
„A fellendülés közepette a Toyotát egy olyan válság érte, amely még nagyobb veszélyt jelentett a vállalat túlélésére: egy globális méretű visszahívási probléma. Mivel a Toyotába vetett bizalom megroppant, utóvédként elutaztam az amerikai nyilvános meghallgatásokra. Visszatekintve, ez majdnem olyan volt, mintha a busz alá dobtam volna magam. Úgy éreztem, hogy mind a vállalatom, mind az országom elhagyott. Ismét úgy éreztem, mintha azt mondták volna, hogy nem vagyok alkalmas a feladatra. Minden oldalról összezavarodva rájöttem, hogy az egyetlen dolog, amit tehetek, hogy közvetítem a Toyota őszinteségét. Őszintén elfogadtam a kritikát, hogy a válaszunk lassú vagy nem megfelelő volt, és bocsánatot kértem. Ugyanakkor kitartóan harcolnék a hazugsággal, eltitkolással vagy megtévesztéssel kapcsolatos alaptalan vádak ellen. Megmutatnám az igazi Toyotát, nem csak a kongresszusban ülőknek, hanem sok embernek azon kívül is. Tetteimmel segítenék megvédeni a Toyota partnereit, és megmutatnám a következő elnöknek, mit jelent a felelősségvállalás. Amikor elhatároztam, hogy ezt megteszem, még mindig élénken emlékszem arra az örömre és boldogságra, amit az az érzés keltett bennem, hogy a vállalathoz való csatlakozásom óta először szolgálhatom a Toyotát. Amikor szembesültem a visszahívási problémával, ígéretet tettem a világ népének: nem fogok elmenekülni, hazudni vagy elferdíteni az igazságot. Ezt az ígéretet a genba kollégáimnak köszönhetően tudtam megtenni. A Toyota központjában mérnökeink éjjel-nappal dolgoztak, megismételték a vezetési teszteket, és kimerítően kutatták az igazságot. Az igazságnál nincs hatalmasabb dolog. Meggyőződésem, hogy ez a genbánkban élő TPS mentalitás mentette meg a Toyotát és engem is. És miután kockára tettem magam, hogy megvédjem a kollégáimat, valójában én voltam az, akit megvédtek. Amikor erre rájöttem, könnyek szöktek a szemembe. Egy későbbi közgyűlésen az egyik részvényes megjegyezte, hogy „egy elnöknek nem szabad megmutatnia a könnyeit”, de abban a pillanatban semmit sem tehettem volna, hogy visszatartsam a könnyeket.”

IV.1. Bővítés a globális mesterterv keretében
„A visszahívási probléma után számos más kihívás is felmerült, többek között a nagy kelet-japáni földrengés, a thaiföldi áradások és a szupererős jen. Az elnökként eltöltött 14 évemet válságok sorozata tarkította, de úgy gondolom, hogy ezek a válságok lehetővé tették, hogy folytassam a szerepemet, és így az elnökségem értelmet nyert. Azt hiszem, a legnagyobb válságot az jelentette, hogy a Toyota szem elől tévesztette alapvető feladatát, mint autógyártó. Miután elnök lettem, valaki megkérdezte tőlem: ’Mikor vált a Toyota profitorientált vállalattá?’. Egy amerikai autóipari újságíró megjegyezte, hogy ’a Lexus unalmas – egy értékesítési csatorna, nem pedig egy márka’. Bár mélységesen megdöbbentem, ezek a megjegyzések azt is tükrözték, amit én is éreztem, hogy a Toyota akkoriban egy olyan vállalat volt, amely a pénzkeresésre összpontosított. A vállalat stratégiájának középpontjában a ’jövedelmező autók jövedelmező régióknak’ – azaz a domináns amerikai piacra szánt autók gyártása – állt. A vállalaton belül pedig kiemelkedő jelentőségű volt a globális mesterterv, amelyet azért hoztak létre, hogy mindenekelőtt a volumeneket és a nyereséget helyezzék előtérbe. Úgy vélem, ez a túlméretezett gyártói egónkból fakadt, ami arra késztetett minket, hogy azt higgyük, bármit el tudunk adni, amit csak gyártunk. A Just-in-Time azt jelenti, hogy csak azt gyártjuk és szállítjuk, amire szükség van, a szükséges mennyiségben. Akkoriban azonban úgy érzem, hogy a Toyota kultúrája a nyereséges autók minél nyereségesebb gyártásáról és szállításáról szólt.”

IV. 2. Termékközpontú irányítás (TNGA, vállalaton belüli rendszer és mesterpilóta).
„Készítsünk egyre jobb autókat. E szavakon felbuzdulva a Toyotánál végrehajtott reformjaim arra irányultak, hogy a vállalat fókuszát a profitról a jobb autók gyártására helyezzük át – vagyis olyan vállalatot hozzunk létre, amelynek működése a termékek köré összpontosul. Ezeket a reformokat három pillérre alapozták. Az első, amibe belevágtunk, a TNGA volt. Egy autó alapvető képességeinek – vezetés, kanyarodás és fékezés – magas szintű biztosítása kifinomult platformot igényel. Sajnos egy új, közös platform létrehozása korántsem egyszerű. A vállalat legnehezebb időszakában, amikor a pénzügyi válság miatt veszteségesek voltunk, és az eladások stagnáltak, mindenki összeszorította a fogát, és mindent beleadott, hogy elkészítse a leghatásosabb fegyverünket: a TNGA-t. A TNGA nagymértékben átalakította termékeinket. Új életet lehelt az olyan régóta piacon lévő modellekbe, mint a Crown és a Corolla, valamint újjáélesztette az olyan sportautókat, mint a 86, a Supra és a GR Yaris. A közös platform használata lehetővé tette számunkra, hogy csoportstratégiát kövessünk, és a termékeket csoportként, nem pedig egyedi ajánlatokként fejlesszük, hogy kielégítsük az egyre változatosabb vásárlói igényeket. Úgy vélem, a TNGA tette mindezt lehetővé. A második pillér a vállalaton belüli rendszerünk volt. A Toyota teljeskörű járműkínálatot biztosít, amely minden lehetséges igényt kiszolgál az ügyfelek számára világszerte. A globális mesterterv korszakában azonban elvesztettük a teljes termékpaletta erejét, és kínálatunkat csak a volumeneket és bevételeket növelő termékek felé tereltük. Nem fogjuk megengedni, hogy ilyen helyzet még egyszer előforduljon. A házon belüli vállalati rendszer ezt az elkötelezettséget testesíti meg. Legyen szó sportkocsikról vagy haszongépjárművekről, teljes termékpalettával rendelkező vállalatként mindig lesznek olyan embereink, akik minden járműtípusért szenvedélyesen rajonganak és felelősek. Úgy vélem, hogy ezeknek a feltételeknek a megteremtése volt a vállalaton belüli vállalati rendszer valódi célja. Nem könnyű ellenállni a rövid távú volumenek és a nyereség csábításának. Ezért éreztem szükségét annak, hogy olyan embereket és szervezeteket hozzunk létre, amelyek elsősorban azokra az autókra összpontosíthatnak, amelyekre a Toyotának és a világnak valóban szüksége van. Az utolsó elem pedig egy olyan vezető, aki a végső tekintélyként szolgál. Még ha magam mondom is, úgy vélem, hogy ez az, ami a Toyotának megvan, a fő vezető személyében, és ami más autógyártókból hiányzik. Ez azt jelenti, hogy felelősséget vállal a világba küldött termékekért. Még ha a fejlesztőcsapat keményen dolgozott is valaminek az elkészítésén, ha nem érzem, hogy az egy Toyota vagy Lexus, akkor egyértelműen azt mondom: Nem. Morizo, a mesterpilóta, a Toyota elnöke. Miután egyszerre viseltem ezt a három kalapot, büszkén mondhatom, hogy mindaz a genba munka, amit a kollégáimmal együtt a 14 év alatt végeztem, ma a Toyota termékeiben testesül meg. Úgy vélem, ezt jelenti egy olyan vállalatot vezetni, amelynek középpontjában a termékek állnak. Készítsünk egyre jobb autókat. Eleinte senki sem értette, miről beszélek. A Toyotán belül azt mondták: ’Konkrét specifikációkat kell adnod’, míg kívülről azért kritizáltak, mert még számszerű célokat sem tudtam kitűzni. Akkoriban, ha konkrét példákat mondtam volna az ’egyre jobb autókra’, a vállalaton belül az emberek már nem gondolkodtak volna önállóan, és azt hiszem, nem hoztuk volna létre a jelenlegi, teljeskörű globális termékpalettánkat. Az emberek gondolkodási és ötletelési képességének tiszteletben tartása – úgy érzem, ez is valami olyasmi, amit a TPS megtanított nekem.”

IV.3 Személyzeti reformok (vezetői struktúra és a munkaadók és a vezetők közötti megbeszélések)
„Ami a Toyotát fenntartó embereket illeti, én is a vezetői reformokra és a munkavállalói kommunikációra fordítottam energiáimat. Ez a munka sok időt és erőfeszítést igényelt, mégis az a vágy sarkallt, hogy a következő generációnak ne kelljen ugyanazokkal a nehézségekkel szembenéznie, mint nekem. Először is, a vezetőségi oldalon, a Toyotánál a múltban az volt a szokás, hogy az elnökök 62 éves korukban lépnek hivatalba, de én tíz évvel korábban, 52 évesen vállaltam el ezt a szerepet. Akkoriban 80 vezetőnk volt, 70 tanácsadóval és vezető tanácsadóval együtt, összesen 150 fővel, akik mind idősebbek voltak nálam. Bár a vezető munkatársak egy része bátorított és támogatott engem, biztos vagyok benne, hogy sokan nem örültek annak, hogy egy fiatalabb elnök kinevezésével megtört a precedens. Ilyen körülmények között úgy éreztem, hogy a Toyota átalakításához felülről kell kezdenem, és úgy döntöttem, hogy csökkentem a vezetők számát és rangját. Ma 14 vezetőnk van, tanácsadók és vezető tanácsadók nélkül. A cél az, hogy a Toyotát olyan vállalattá tegyük, ahol a munka nem a címek, hanem a szerepek körül forog. A címek hierarchiát teremtenek, és ha ez túl messzire megy, a dolgozók elveszítik önállóságukat, és csak arra várnak, hogy felülről jöjjön az utasítás. Ezzel szemben én úgy éreztem, hogy a szerepek igazságosságot teremtenek, kihozzák az egyes emberek gondolkodási és cselekvési képességét. Ezért kellett megváltoztatnom a vállalatot, hogy a címek helyett szerepek alapján működjön. Miután megküzdöttem az ’alapító családtag’ címemmel járó előítéletekkel, ezt tekintettem személyes küldetésemnek. Ezután a munkavállalókkal való kommunikációról szeretnék beszélni. Kérem, nézzék meg a következő videót. A vállalat a dolgozók boldogságára törekszik, a dolgozók pedig a vállalat növekedésére vágynak. Ezt a közös alapot a Toyota dolgozói és vezetősége egyaránt fenntartja. A munkavállalókat családtagnak tekintem, a munkaügyi és vezetői megbeszéléseinket pedig családtagok közötti beszélgetéseknek. Az apa feladata, hogy megdorgálja a gyerekeket, amikor rossz útra térnek. Ezzel a gondolkodásmóddal 14 év alatt igyekeztem minden egyes munkavállalóval szemtől szemben beszélgetni. Ebben egyáltalán nem volt hamisság. Örültem, nevettem, sírtam és komolyan szidtam. Ennek eredményeképpen úgy érzem, hogy a Toyota munkaerő és a vállalatvezetés közötti párbeszédek drámaian megváltoztak. Ahelyett, hogy csupán a saját érdekeinket képviselnénk, a japán autóiparban dolgozó 5,5 millió kollégánk érdekeinek figyelembevételére szolgáló platformmá váltunk. A monozukuri az emberek fejlesztéséről szól. Úgy vélem, ez is a TPS egyik alapelve.”

IV.4 Nincs visszaút
„Amikor válsággal vagy problémával szembesültem, mindig a genbához fordultam. Az ott látott, hallott és tapasztalt tények és realitások alapján döntöttem el, hogy milyen utat válasszon a Toyota. Továbbra is az egyre jobb autók gyártását szorgalmaztam. Úgy vélem, ez tükrözi a TPS lényegét: a folyamatos fejlődésre való törekvést. Ennek eléréséhez olyan embereket kell kinevelnünk, akik megtestesítik a Toyota filozófiáját, készségeit és magatartását. A Toyota korábban egy erősen bürokratikus vállalat volt, ahol a hatalom egy kis csoportnyi ember kezében volt, akik bizonyos címeket viseltek, és a döntéseket a központi irodákban hozták meg, nem pedig a genbában. Amióta a vállalathoz csatlakoztam, nem tudtam nem megkérdőjelezni, hogy a Toyota mindig is ilyen volt-e. Azt hiszem, ez abból a vállalati kultúrából eredt, amely gyökeret vert a hatalmas szervezetben. Csináljunk egyre jobb autókat. Törekedjünk arra, hogy a legjobbak legyünk. Dolgozzunk valaki másért magunk helyett. Eleinte senki sem vette komolyan a szavaimat és tetteimet, mégis ezek rezonáltak leginkább a genba embereire. Az egyes genba dolgozók saját kezdeményezésre kezdtek el gondolkodni és cselekedni. Úgy vélem, csak akkor alakultak át termékeink és a Toyota, amikor az emberek megváltoztak. A mai Toyotában a hatalom egy olyan genbán nyugszik, amely saját maga gondolkodik és cselekszik. Mindenekelőtt ezt akartam helyreállítani. Ha azonban nem vigyázunk, akkor ez a genba által vezérelt vezetési stílus gyorsan visszafordulhat olyan irányítási stílusba, ahol a központ irányít. Folyamatosan attól félek, hogy miután annyi időt és energiát fordítottunk a Toyota átalakítására, a vállalat visszaeshet bürokratikus múltjába. Mire ezt mindenki megérzi, már túl késő lesz. Soha nem fogom hagyni, hogy a Toyota visszatérjen a bürokratikus múltjához. Ezért kell folytatnom a harcot. Ahogy a TPS-ben a fejlődés soha nem ér véget, úgy a Toyota lényegének visszaállításáért folytatott harc is véget nem érő. Ezzel a gondolattal szeretném befejezni az előadásomat. Köszönöm megtisztelő figyelmüket!”